ФГБОУ ДПО Российская медицинская академия непрерывного профессионального образования Минздрава России

последние новости

  • 15 июня 2022

    Второй номер за 2022 год получился очень интересным и разнообразным по количеству тем и авторов. В его создании участвовали преподаватели и специалисты Хирургического факультета РМАНПО. В номере также опубликованы статьи кафедр других факультетов Академии и один из обзоров Кокрейн Россия….

  • 10 июня 2022

    Учредитель журнала «Педагогика профессионального медицинского образования» ФГБОУ ДПО «Российская медицинская академия непрерывного профессионального образования» (РМАНПО) заключил соглашение с издательством John Wiley&Sons, Ltd. (“Wiley”) о регулярных публикациях Кокрейновских систематических обзоров. Это вторичные публикации из Кокрейновской базы данных на русском языке с…

  • 16 марта 2022

    Вышел в свет первый номер нашего журнала за 2022 год. Читайте на страницах выпуска статьи на актуальные темы развития отечественного здравоохранения. Номер подготовлен при активном содействии Терапевтического факультета РМАНПО во главе с деканом И.Д. Лоранской.

  • 29 ноября 2021

    На этой неделе выходит четвертый номер нашего журнала за 2021 год. Большинство материалов для него подготовлено преподавателями и сотрудниками Академического образовательного центра фундаментальной и трансляционной медицины (АОЦФТМ) ФГБОУ ДПО РМАНПО (г. Москва).

  • 20 ноября 2021

    Уважаемые коллеги! Поздравляем с профессиональным праздником — Днем преподавателя высшей школы (19 ноября). Дата праздника установлена приказом Министерства науки и высшей школы РФ.

  • 28 сентября 2021

    Начался новый учебный год и мы выпускаем третий номер нашего журнала. Основу номера составляют статьи специалистов Пензенского института усовершенствования врачей (ПИУВ).

Выпуск #2/22

УДК 614.2: 338.46
Шифр специальности ВАК 3.2.3. Общественное здоровье и организация здравоохранения, социология и история медицины

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ЛУЧШИХ ПРАКТИК В МЕДИЦИНЕ

Аннотация:

Представлены основные этапы внедрения стандартов лучшей практики в здравоохранении на основе развития в медицинской организации систем менеджмента качества и моделей совершенства.

Ключевые слова:

качество медицинской помощи, стандарты, модели совершенства, аккредитация, РМАНПО.

Эволюция Моделей менеджмента обусловлена вызовами динамично меняющегося мира и быстрыми изменениями в окружении медицинской организации (МО), причины которых — пандемия новой коронавирусной инфекции, кризис, нестабильность в обществе и экономике, бурное развитие цифровых технологий, выход за пределы традиционных моделей организации деятельности (развитие искусственного интеллекта, телемедицины, персонификация и т. п.), сбалансированный подход к созданию устойчивой ценности для потребителей и заинтересованных сторон, комплексный подход к созданию устойчивой ценности для пациентов (отраслевые национальные стандарты, Модели менеджмента, стандарты Joint Commission International (JCI), и т. п.) [7].

Эпоха быстрых изменений формирует высокие требования к управлению изменениями, то есть к знаниям о возможных способах адаптации деятельности медицинской организации (МО) в условиях динамичного и непредсказуемого окружения. Управление изменениями в деятельности МО означает трансформацию самого объекта управления и формирование (выделение) новых («непривычных») функций и свойств. Потребность в эволюции и совершенствовании Моделей менеджмента в здравоохранении особенно велика с учетом того, что медицина — сфера деятельности повышенного риска. Обеспечение качества и безопасности оказания медицинской помощи, минимизация риска смерти пациента в результате «предотвратимого» несчастного случая – ключевая задача в здравоохранении. В то же время по итогам 2018 г. в России было возбуждено более 2 тыс. уголовных дел по факту возникновения неблагоприятных событий (НС), связанных с врачебными ошибками. Это примерно на 24 % больше, чем в 2017 г. — тогда правоохранительные органы открыли около 1,8 тыс. уголовных дел. По данным Следственного комитета, чаще всего халатность допускают хирурги, акушеры-гинекологи и анестезиологи-реаниматологи. Во врачебном сообществе признают, что медики допускают ошибки из-за системных проблем в управлении сферой здравоохранения. Тем временем по заключению экспертов уровень доверия пациентов к врачам, независимо от причин возникновения НС, падает [12].

Эталоном обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности, оптимальной операционной системой МО в международном медицинском сообществе признаны Стандарты JCI. Однако для их успешной реализации нужен «фундамент» в виде достаточно зрелой системы управления МО, в качестве которой в мире рассматриваются системы, соответствующие требованиям ISO 9001, с их последующей эволюцией на основе Моделей совершенства [8].

Стандарты JCI являются самыми сложными в эволюционной иерархии отраслевых стандартов, внедрение которых предполагает зрелую систему управления МО. «Концепция уровней зрелости организации, созданная в 1990-х гг. при Университете Карнеги–Меллона, подразумевает пять уровней зрелости. При этом МО, внедряющая международные стандарты качества JCI, должна быть не ниже 4-го уровня, в системе управления которой определена и регламентирована большая часть процессов» [8]. Перепрыгнуть все этапы становления системы управления МО сразу к JCI не получится – не позволит уровень зрелости организационной культуры, а реализация проекта внедрения JCI может стать либо формальной процессом, либо невозможной.

Несмотря на высокие требования стандартов JCI к качеству и безопасности медицинской деятельности, число медицинских центров, аккредитованных JCI, растет во всем мире, ежегодно увеличиваясь больше чем на 100.

Цели и задачи аккредитации JCI – это независимое подтверждение использования МО самой современной системы контроля качества и безопасности медицинской помощи. Широкая востребованность стандартов JCI обусловлена не только их высоким методическим уровнем, но и тем, что они разработаны практически для всех типов медицинских организаций и видов медицинской помощи: амбулаторно-диагностических и реабилитационных центров, клинических лабораторий, многопрофильных стационаров, учреждений первичной медико-санитарной помощи, университетских и академических клиник, учреждений, оказывающих помощь на дому и скорую медицинскую помощь (в т. ч. транспортировку) [6, 10].

Вопрос создания предпосылок для успешной реализации проектов по внедрению JCI достаточно изучен, этапы становления системы управления МО, обеспечения повышения уровней зрелости системы описаны (рис. 1) [2, 5].

Рис. 1. Дорога к совершенству на основе международных стандартов, моделей менеджмента и лучшей медицинской практики (основные этапы)

 

Однако быстро меняющийся мир предъявляет все новые требования к обеспечению конкурентоспособности МО. В условиях быстрых изменений необходимо:

  • согласование деятельности МО с ее Целью и Видением;
  • формирование организационной культуры, поддерживающей высокую производительность;
  • гибкость и инновационность процессов;
  • создание устойчивой ценности для ключевых заинтересованных сторон;
  • поддержание высокой производительности в процессе трансформации и осуществления изменений;
  • управление воздействием внешних факторов и взаимоотношениями с ключевыми заинтересованными сторонами и другими участниками экосистемы организации.

Изменения правил игры в бизнесе требуют учета изменений в моделях совершенства, создания новых моделей. Решение о принятии новой Модели EFQM 2020 (далее новой Модели) базировалось на 2-летней аналитической работе (с сентября 2018 г.), изучении мегатрендов (демографического разнообразия, геополитической нестабильности, дефицита ресурсов, экологического кризиса, экономики сотрудничества, нехватки навыков и автоматизации и др.), анализе практики применения и ограничений старой Модели (EFQM 2013) с акцентом на объективизацию возможностей и преимуществ новой Модели EFQM 2020. Изменилось позиционирование фонда EFQM как международной организации со свободным участием всех компаний из различных стран мира (с 2017 г.): конкурс EFQM стал открытым, исчез «европейский акцент», активной стала роль неевропейских участников, интеграция в мировое сообщество — очевидной, а Премия EFQM 2020 стала глобальной! [7].

Приняв новую модель, Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM) завершил 10‑летний цикл адаптации старой Модели EFQM 2013 под меняющиеся реалии ведения бизнеса. Новая Модель EFQM 2020 — другая! [3, 4].

Изменения в подходах современного менеджмента обусловлены глобальными факторами и беспрецедентными вызовами, которые потребовали пересмотра стратегических концепций, сочетания акцента на рост производительности с потребностями в организационных трансформациях, а также формирования плоских (с низкими уровнями иерархии) организационных структур, повышающих динамичность темпов принятия решений в компании. Одновременно с этим новые подходы в менеджменте должны отличаться высокой степенью адаптивности и гибкости, обеспечивая возможность быстрого принятия решений на всех уровнях бизнеса.

Появление новой Модели EFQM 2020 (далее новой Модели) — одна из первых попы­ток системной диагностики существующих проблем на организационном уровне [7]. Именно эти характеристики делают Модель сфокусированной в меньшей степени на достижении операционной эффективности и в большей степени — на создании стратегического подхода в условиях неопределенности и организационного развития, обеспечивая «взгляд в будущее».

Модель EFQM 2020 — целостная Модель. Ее основные направления, представленные тремя группами критериев − ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, ДЕЙСТВИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ, получили название трех столпов Модели EFQM 2020 (риc. 2).

Рис. 2.

Структура критериев новой модели отражает логику ее построения и включает три группы подходов (стратегическую триаду): постановка целей и направления развития организации; действия по реализации этих целей; результаты, демонстрирующие прогресс в их достижении.

В основе модели лежит холистический принцип – целостное представление об организации как о сложной, адаптивной и динамически изменяющейся системе, включающей в себя взаимозависимых людей, процессы, системы, и проактивно взаимодействующей с внешним окружением [4].

В первой группе критериев новой Модели — ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ выделены критерии, связанные с определением основной цели, видения и стратегии организации, т. е. с «жесткими» факторами управления, а также с «мягкими» факторами, такими как организационная культура и лидерство (рис. 3).

Рис. 3.

Развертывание стратегии представлено через последовательное применение и развитие «концепции заинтересованных сторон»:

  • МО определяет основную цель и перспективное видение будущего;
  • понимает потребности заинтересованных сторон и собственную экосистему, ее возможности и вызовы.

Введено новое понятие — экосистема бизнеса как экономическое сообщество организаций и физических лиц, взаимозависимых в деятельности, но самостоятельных в принятии управленческих решений (рис. 4).

Рис. 4. Экосистема (среда существования) организации, учитываемая при использовании Модели EFQM 2020

 

Модель рассматривает организацию не как изолированный субъект, изменяющийся под влиянием внешней среды, а как проактивный элемент этой среды, занимающий положение в своей экосистеме и оказывающий на нее влияние. Понятие экосистемы становится ключевым в новой Модели EFQM 2020. Его появление обусловлено прежде всего быстрыми изменениями в окружении МО и необходимостью оперативного принятия согласованных решений, отвечающих стратегическим вызовам [4].

В первом критерии Модели ЦЕЛЬ, ВИДЕНИЕ и СТРАТЕГИЯ используется заявление о цели организации, а не о ее миссии.

Реализуется триада вопросов «Почему? – Как? – Что?», поскольку цель отвечает на вопрос «Почему?» (например, «Почему мы делаем это?», «Почему существует ваша организация?») и задает направление движения.

Заявление о цели объясняет причину существования МО, поддерживает мотивацию достижения ее видения и стратегии, оказывает влияние на формирование ценностей и организационной культуры.

Миссия характеризует то, КАК организация достигает своей цели, и отражает направленность деятельности, которая может меняться в зависимости от рыночных тенденций. Это отличие не было существенным в старой версии, в которой Возможности не разделялись на ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ и ДЕЙСТВИЯ.

Новым в Модели EFQM 2020 является фокус на систему управления результативностью (англ. — Performance Management), которая рассматривается как важный инструмент, позволяющий ключевым заинтересованным сторонам, включая внешние, принимать участие в разработке и принятии стратегических решений, в т. ч. выходящих за границы организации. Это позволяет обеспечить сочетание самостоятельности в принятии решений с их прозрачностью и подотчетностью в рамках экосистемы, что важно для ее функционирования.

Во втором критерии ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА и ЛИДЕРСТВО новая Модель рассматривает стремление к лидерству на уровне организации, в своей экосистеме, а также многоуровневое лидерство.  Изменение концепции лидерства стало логическим следствием потребности в принятии быстрых решений и тесно связано с принципами экосистемы организации.

Подход к формированию организационной культуры тоже выходит за рамки организации. Во-первых, речь идет о трансформации ценностей в желаемые нормы поведения как в самой МО, так и в экосистеме, и о создании культурной среды для успешного управления изменениями. Во-вторых, это формирование партнерских взаимодействий для выявления возможностей и достижения синергии благодаря продвижению креативности, инновационной культуры и прорывного мышления в экосистеме. В-третьих, организация вовлекает в достижение своих стратегических целей все заинтересованные стороны. Темы открытости, прозрачности организации перед своими заинтересованными сторонами, активного взаимодействия с ними проходят потоком через все критерии новой Модели.

Роль инноваций и творчества в новой Модели значительно изменилась. Они выступают как основной инструмент для улучшений, а создание инновационной культуры является ключевой задачей. Внедрение творчества и инноваций встроено практически во все критерии и, как следствие этого, появляется тема управления инновационной деятельностью МО, которая тоже проходит через всю структуру модели. Не случайно, одной из первых «линз» EFQM (англ. – lenses), под которой понимается набор специальных инструментов для решения задач по определенным аспектам деятельности, стала адаптация Модели, направленная на формирование системного подхода к управлению инновациями. Инновации и циркулярная экономика стали первыми «линзами» новой Модели EFQM в 2020 г. [7].

Отдельного критерия, посвященного управлению человеческими ресурсами, в новой Модели нет. Эта тема также проходит потоком через ряд критериев, с фокусом внимания на вовлечении людей в достижение стратегических целей.

Во второй группе критериев новой Модели ДЕЙСТВИЯ выделены критерии, которые относятся к действиям, направленным на достижение желаемых результатов. Речь идет в первую очередь о реализации стратегии МО и достижении организационного видения, а также о формировании организационной культуры и поддержке лидерства.

В третьем критерии новой Модели – ВОВЛЕЧЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН (рис. 5) — предложены более широкие представления о ключевых заинтересованных сторонах (поставщики, ведущие производители, конкуренты и др.). Важно и то, что подходы в отношении заинтересованных сторон включены во все три группы критериев новой Модели, что безусловно, может рассматриваться как новация. Если учесть, что, кроме сотрудников компании, другие заинтересованные стороны являются внешними, то это свидетельствует об открытости значительной части процессов в организации современного типа, деятельность которой существенно выходит за рамки ее границ.

Рис. 5. Вовлечение заинтересованных сторон

В четвертом Критерии новой Модели – СОЗДАНИЕ УСТОЙЧИВЫХ ЦЕННОСТЕЙ — представлено новое понятие устойчивых ценностей, которые создает организация. Это понятие относится не только к потребителям (так, в модели 2013 г. создание добавленной ценности ориентировано на клиентов), но и ко всем заинтересованным сторонам. Кроме того, под устойчивыми ценностями в новой Модели понимают не только продукцию и услуги, но и предоставление комплексных решений проблем заинтересованных сторон, а также ценности, создаваемые для обеспечения долгосрочного успеха и финансовой стабильности организации, т. е. лучшие практики.

В пятом Критерии новой Модели — УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ — представлены инновации, которые в условиях быстрых изменений становятся главным ресурсом для улучшений, в отличие от акцента предшествующей Модели 2013 на непрерывное совершенствование процессов. Фокус внимания в новой Модели смещен в сторону трансформации всей организационной системы, а не оптимизации отдельных процессов (т. н. субоптимизации) [3, 4]. В настоящее время тема макровзгляда на систему управления становится особо актуальной.

Новая Модель позволяет реализовать этот принцип на практике, рекомендуя по-новому осуществлять необходимую организационную трансформацию и повышение производительности практически одновременно, что является вызовом в современном менеджменте.

Темы управления инновациями и циркулярной экономики (внедрения технологий замкнутого цикла) впервые вошли в структуру критериев новой Модели в качестве основы для управления технологиями.

Совершенно по-новому выглядит и подход, связанный с управлением данными, информацией и знаниями, а также с проактивным внедрением в практику работы современных цифровых технологий. При этом вопросы цифрового совершенства тоже проходят «потоком» по всей структуре критериев новой модели.

В третьей группе критериев новой Модели — РЕЗУЛЬТАТЫ — представляются итоги деятельности МО при реализации подходов по группам критериев ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ и ДЕЙСТВИЯ, включая будущие достижения. В шестом Критерии ВОСПРИЯТИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН и седьмом Критерии СТРАТЕГИЧЕСКИЕ и ОПЕРАЦИОННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ отсутствуют жестко формализированные составляющие этих критериев (не пронумерованы), что является свидетельством особенности новой Модели – гибкого, «непредписывающего» характера в данной группе критериев. МО может сама определить, какие заинтересованные стороны являются наиболее важными в контексте ее цели, видения и стратегии, самостоятельно устанавливая весовые коэффициенты результатов восприятия соответствующих заинтересованных сторон. Наиболее важными аспектами новой Модели EFQM 2020 являются: Экосистема, Культура, Цель (Видение), Лидеры и Лидерство, Создание устойчивой ценности, Производительность и Трансформация, Заинтересованные стороны (табл. 1.) [9].

Таблица 1. Новые темы в критериях Модели EFQM 2020

Заинтересованные стороны

Устойчивые отношения с потребителями

Экосистема организации

Стейкхолдеры в бизнесе и органах власти

Стратегия и стратегические приоритеты в экосистеме

Отношения с обществом

Согласование и коммуникации стратегии с партнерами в экосистеме

Лучшие практики

Цели ООН в области устойчивого развития, трансформация в подходы

Управление результативностью

Управление производительностью и трансформацией организации

Управление рисками

Управление организационной культурой, ее роль

Технологии замкнутого цикла

Инновации и креативность, инновационная культура

 Цифровизация

Создание устойчивой ценности

Управление данными, информацией и знаниями, интеллектуальная собственность

 

Новая Модель EFQM 2020 предлагает ключевые подходы и идеи, лежащие в основе менеджмента ХХI века. Это менеджмент, адаптированный к быстрым изменениям и сфокусированный на создании устойчивой ценности и будущем развитии организации.

В его основе лежат целостные представления о динамике поведения компании: от постановки бизнес-целей и стратегии, через реализацию этой стратегии, создание устойчивой ценности и развитие собственных организационных возможностей — к получению желаемых результатов и соответствию ожиданиям заинтересованных сторон. Это определяет позиционирование Модели как инструмента не только диагностики, но и построения модели развития компании.

Ключевая тема Модели – КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО СОВЕРШЕНСТВА.

Если речь идет о том, НАСКОЛЬКО успешно внедрены технологии современного менеджмента, КАК после завершения таких проектов (как например, СМК, система бережливого производства и т. д.) внедренные инструменты функционируют в штатном режиме, КАК удержать изменения, КАКОВЫ механизмы закрепления и развития организационных изменений, НЕОБХОДИМО:

  • ОЦЕНИВАТЬ их результативность и эффективность;
  • ПОДВЕРГАТЬ регулярному изучению и бенчмаркингу;
  • ПРОВОДИТЬ непрерывные улучшения.

То есть ЗАДАЧЕЙ становится закрепление и устойчивость изменений, в решении которой вопросы организационной культуры являются ключевыми.

Еще одна особенность состоит в том, что новая Модель 2020 — это модель прямого действия. Ее логика строится по принципу «ПОЧЕМУ? — КАК? — ЧТО?». Это — логика, нацеленная на будущее.

Именно стратегическая триада («ПОЧЕМУ? — КАК? — ЧТО?») развивает подход к стратегическим темам, которые в старой модели использовались для оценки функциональных аспектов, связей и результатов, поддерживавших достижение ключевых стратегий. Таким образом, новая Модель интегрирована в процесс организационных изменений, а не является просто диагностическим инструментом, как раньше, в ней представлены 5 ключевых тем, определяющих устойчивое развитие МО (табл. 2).

Таблица 2. 5 ключевых тем в новой модели EFQM 2020 определяют устойчивое развитие МО

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Внедрение нового типа организационной культуры, обеспечивающей готовность к быстрым организационным изменениям.

Воспитание выдающейся организационной культуры, объединяющей разных людей и с разными убеждениями.

ЛИДЕРСТВО

Многоуровневое лидерство: современный подход, обеспечивающий принятие сильных и своевременных решений, сотрудничество и командную работу в каждой команде и каждом проекте.

ТРАНСФОРМАЦИЯ и ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Способность к быстрым трансформациям, сохранению высокой производительности.

ГИБКОСТЬ И

АДАПТАЦИЯ

Способность быть гибкими и адаптивными к быстрым изменениям вне и внутри МО. Новая Модель EFQM гибкая и адаптивная для всех организаций, независимо от их размера или сектора, обеспечивает устойчивую и выдающуюся производительность.

БУДУЩЕЕ

Фокус на лучшие практики и развитие МО как в профессиональной области, так и в управлении. Учет опыта работы в эпоху изменений, для понимания преимуществ организационного анализа, прогнозирования будущего и развитие интеллекта для обеспечения преобразований.

 

Матрица RADAR – уникальная методология оценки в Модели EFQM 2020

 

Логика оценки тоже претерпела изменения:

  • предложены раздельные матрицы для оценки критериев группы «Целеполагания» и «Действий»;
  • сокращено число элементов оценки в матрицах RADAR;
  • заменена оценка структурированности процессов на оценку их гибкости и мобильности (что более соответствует современным вызовам и предназначению Модели 2020 для эпохи быстрых изменений);
  • исключена оценка согласованности подходов с целями организации и их гибкости в критериях «Целеполагания»;
  • изменены весовые соотношения между «Возможностями» и «Результатами» (вместо соотношения 50/50 в новой Модели установлено соотношение 60 % для «Возможностей» (20 % – «Целеполагание» и 40 % — «Действия») и 40 % для «Результатов»).

В целом изменения не являются значительными, но при этом применение логики оценки во многом упростилось.

Важным аспектом является очевидная смена подходов — переход от «микровзгляда» (оценки по отдельным процессам, и, соответственно, последующим отдельным улучшениям – субоптимизации) к «макровзгляду» на организацию взаимосвязанных процессов, которые объединяются в одну тему и предлагаются топ-менеджеру по направлению для улучшений по интегральному принципу.

Использование вопросов логики RADAR позволяет МО определить, что сделано хорошо, а что может быть улучшено, что принципиально для непрерывного совершенствования деятельности.

При сравнении подходов к оценке в Модели EFQM 2020 и в других системных проектах — ISO 9001, ГОСТ Р 56404, Новая Модель МО, Система внутреннего контроля качества и безопасности деятельности МО, Практические рекомендации РЗН и т. п. дают оценку выполнения требований по 2-балльной шкале (1 и 0), в то время как Модель EFQM 2020 – по 1000-балльной, что позволяет дать полноценный ответ, насколько хорошо в МО развиты те или иные области деятельности [1, 5]. При этом необходимо учитывать, как некоторые факторы влияют на реализацию быстрых изменений и успех деятельности МО (табл.3).

 

Таблица 3. Некоторые факторы, влияющие на реализацию быстрых изменений и успех деятельности МО

НЕГАТИВНО

ПОЗИТИВНО

Административные подходы повышают риски «отката» к исходному состоянию.

Традиционные подходы к лидерству препятствуют возможностям принятия быстрых организационных решений.

Отсутствие вовлеченности основного персонала МО в разработку и внедрение изменений приводят к росту сопротивления персонала.

Неспособность сохранять производительность при трансформациях и изменениях (только 2020 г. потребовал от МО не менее 3-х трансформаций).

Активное и видимое участие в изменениях руководителей высшего уровня.

Личный пример руководителей. Прозрачное и регулярное информирование об изменениях.

Поощрение лучших и празднование успехов.

Обратная связь и очная коммуникация.

Встраивание требований по бережливому производству и принципов новой корпоративной культуры в процессы управления персоналом.

 

Вопросы организационной культуры в Модели 2020 являются ключевыми и перекликаются принципами построения производственной системы Toyotа.

Использование современных инструментов менеджмента обеспечивает макровзгляд на систему управления и позволяет целостно увидеть медицинскую организацию «с высоты птичьего полета».

 

Список литературы: 

  1. ГОСТ Р ИСО 9001–2015. Системы менеджмента качества. Требования. [Электронный ресурс] URL: https://base.garant.ru/71283056/ (дата обращения: 01.02.2022)
  2. Иванов, И. В., Брескина, Т. Н., Сафонов, А. А. Модель совершенства как инструмент для внедрения стандартов лучшей медицинской практики // Менеджмент качества в медицине. – 2019. – № 1. – С.87–95.
  3. Модель Совершенства EFQM. EFQM, Брюссель, 2013. – 34 с.
  4. Модель EFQM. EFQM, Брюссель, 2020. – 52 с.
  5. Сафонов, А. А., Брескина, Т. Н., Иванов, И. В. Развитие системы управления организаций здравоохранения: От системных подходов к оценке эффективности деятельности // Менеджмент качества в медицине. – 2019. – № 3. – С. 36–42.
  6. Сафонов, А. А., Брескина, Т. Н. Системные технологии современного менеджмента в здравоохранении //Менеджмент качества в медицине. – 2020. – № 4. – С. 24–29.
  7. Сафонов, А. А. Новая модель EFQM 2020: инновационные темы и концепции в менеджменте // Стандарты и качество. – 2021. – № 2. — С.82-87
  8. Шкарин, В. В., Михальченко, О. С. Сертификат соответствия стандартам JCI как инструмент для привлечения медицинских туристов // Волгоградский научно-медицинский журнал. – 2018. – № 4. – С.7–11.
  9. Impact of Megatrends on Leadership, Organizational Culture and Excellence. EFQM, Brussels, 2017. – 8 p.
  10. Joint Commission International Accreditation standards for Hospitals. 7th Edition, Effective1. January2021, 424 p.
  11. Joint Commission International Survey Process Guide for Hospitals, 7thEdition, Effective1. January 2021, 159 p.
  12. Белая халатность: в России растет количество уголовных дел по факту врачебных ошибок. – Russia Today. –.2019. – 03 апр. – URL: https://russian.rt.com/russia/article/617505-sk-statistika-vrachebniye-oshibki/ (дата обращения: 01.02.2022)

 

 

Сведения об авторе

 Брескина Татьяна Николаевна – доктор медицинских наук, ведущий эксперт Премий Правительства РФ в области качества, ведущий асессор EFQM, профессор кафедры «Организации здравоохранения и общественного здоровья» ФГБОУ ДПО РМАНПО Минздрава России (Москва)

 

Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.

Статья поступила в редакцию в январе 2021 г.

 

Abstract:

The main stages of introducing standards of best practice in medicine based on the development of quality management systems and excellence models in a medical organization are presented.

Keywords:

quality of care, standards, excellence model, accreditation, RMACPE.

Практика 15.06.2022